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United European Car Carriers (UECC) y el Programa GoodShipping se han asociado con BMW Group para continuar probando el biocombustible marino (BFO) en los buques «Roll on-Roll off» (ro-ro) para transporte de automóviles.
Las pruebas ya se están realizando en la nave Autosky de UECC, con capacidad de 2.080 vehículos.
Al cubrir la prima de combustible para un volumen de biocombustible correspondiente al flete de BMW Group que se enviará en el Autosky durante la prueba; BMW podrá reclamar una reducción de emisiones de CO2 del 80 al 90% para estos envíos, totalizando más de 400 toneladas de carbono.
El primer volumen de biocombustible se entregó a la nave Autosky en el Puerto de Rotterdam el 16 de marzo. Posteriormente se reabastecerá en julio. La nave en la actualidad está cubriendo la ruta entre Zeebrugge y Santander.
El BFO, basado en aceite de cocina, utilizado para esta prueba fue suministrado por la empresa líder de biocombustibles GoodFuels.
El biocombustible marino utiliza tanques de combustible normales, está prácticamente libre de óxido de azufre (SOx) y ofrece una reducción de CO2 de 80 a 90% de pozos de escape frente a los equivalentes fósiles.
Con esta escalabilidad, el biocombustible marino permite a los armadores y operadores cumplir con la nueva legislación sobre el contenido de azufre para los combustibles marinos, así como las futuras regulaciones sobre la reducción de carbono para 2030 y 2050.
Por lo tanto, el anuncio marca un hito importante hacia la descarbonización en el océano.
“La participación de BMW Group para continuar nuestra prueba en nuestro buque ro-ro Autosky debería, por lo tanto, indicar al sector automotriz que los medios para descarbonizar están fácilmente disponibles y que nuestros buques están equipados para enfrentar este desafío tan importante para la industria naviera” dijo Daniel Gent, Gerente de Energía y Sustentabilidad de UECC.
Cuando se considera el impacto del carbono en toda la cadena de valor de un automóvil, la participación en esta prueba de tres meses es un medio significativo e inmediato para reducir la huella de CO2 de los procesos de logística de transporte de BMW Group.
El Programa GoodShipping
El programa requiere que los embarcadores se comprometan a reducir sus emisiones de CO2 en el transporte marítimo.
La iniciativa funciona bajo la premisa de que, dado que todo el CO2 del envío se emite a la misma atmósfera, los medios para mitigar estas emisiones son igualmente impactantes, independientemente de qué buques adopten biocombustibles en lugar de los combustibles de búnker tradicionales, o la cantidad de biocombustible ‘drop in’ eso se agrega al tanque de combustible, siempre que compense los costos de CO2 de transportar la carga de los cargadores participantes.
El cálculo de la huella de CO2 original y las esperadas reducciones de emisiones para BMW Group se realizaron de acuerdo con el Marco GLEC, un método universal para calcular las emisiones logísticas desarrollado por el Centro de carga inteligente sin fines de lucro.
Este es un paso significativo e importante para lograr una cadena de suministro de carbono neutral para BMW, y es el objetivo principal del Programa GoodShipping, que permite a los propietarios de carga reducir su huella ambiental.
FUENTE: DIARIO MASCONTAINER (CL)
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La premisa dice que el área de Procurement (adquisiciones o compras) ahorra dinero y la de Supply Chain (cadena de suministro) mejora la eficiencia; y aunque parece lógico, esos objetivos a menudo han enfrentado a estos importantes departamentos entre sí según detalla Supply Chain Dive.
Para las compañías que piensan a futuro, ese ya no es el caso. «El papel de adquisiciones está evolucionando», dijo Kristin Ruehle, directora gerente de servicios de procesos comerciales de adquisiciones en Accenture. «Se les pide que desempeñen un papel mucho más estratégico en el negocio, que está cambiando algunos de sus objetivos y puede cerrar la brecha entre la cadena de suministro y adquisiciones».
Adquisiciones pasa de ahorrar dinero a ser una entidad estratégica
Tradicionalmente, adquisiciones se ha centrado en obtener el mejor trato absoluto. «Sus KPI se centraron en la cantidad de ahorros identificados que estaban generando para la empresa», dijo Ruehle. «Podría ser ‘Mira, negocié un nuevo contrato con un proveedor. Recibí un ahorro del 7% de un contrato anterior. Tengo una carita sonriente en mi tarjeta de puntuación porque hice un ahorro del 7%».
Pero eso solía ser así: si esos ahorros del 7% no se realizaron en realidad, las partes interesadas realmente no hicieron la compra, o la cosa adquirida no funcionó correctamente, por lo que nunca se utilizó por completo o hizo un desastre en la cadena de suministro, las operaciones se ralentizaron, no importó.
«El hecho de que vieran o no los ahorros a nivel corporativo era completamente diferente. El ahorro era su objetivo principal: simplemente salir y generar ahorros porque hacia eso se dirigía su tarjeta de puntaje», dijo Ruehle.
En los últimos cinco años, eso ha cambiado a medida que la función de adquisiciones ha evolucionado, y cada compra se pesa no solo por el precio. «Las adquisiciones ahora juegan un papel en ayudar a evaluar y evaluar a los proveedores o el riesgo financiero al asociarse con un proveedor que tal vez no pueda satisfacer sus necesidades», dijo, lo que incluye trabajar con la cadena de suministro.
En Arrive Logistics, el enfoque se ha centrado en un KPI común: el costo por transacción. Eso significa tener un grupo central de operadores con los que la compañía trabaja todos los meses y que también tienen acceso prioritario a nuevos contratos, incluso si se les paga más que si la compañía presentara esos contratos para ofertar en el mercado abierto.
«Muchos corredores simplemente publicarán la carga en Internet y atenderán 150 llamadas y obtendrán las tarifas más baratas», dijo Matt Pyatt, CEO de Arrive Logistics. «Por lo general, esos no serán el cargador más barato con el tiempo».
Con los transportistas principales, Arrive Logistics sabe, salvo un desastre, que las cargas se recogerán y enviarán a tiempo. Eso ahorra en contracargos y ayuda a mantener sólidas las relaciones con los clientes.
El conflicto es un problema de arriba hacia abajo
Si adquisiciones y la cadena de suministro todavía están en conflicto, generalmente es un problema de arriba hacia abajo, dijo John Sidell, director general y fundador del New Course Group. Si las operaciones y la cadena de suministro informan a los diferentes oficiales de la C-suite, y esos oficiales no pueden llegar a un acuerdo, nadie en la cadena de mando lo hará. A menudo, es un problema que el COO o el CEO deben resolver.
«La cultura de una organización tiene mucho que ver con eso», dijo. «A veces, a nivel ejecutivo, alguien dice ‘deja en paz a mis compradores’». Cuando tienes esos silos, terminas con mucho conflicto «.
Una forma de resolver este conflicto es cambiar la forma en que las cadenas de abastecimiento y adquisiciones se ven y cómo se alinean sus objetivos, dijo Ruehle.
La cadena de suministro quiere cumplir con los objetivos de producción y producir un producto de alta calidad al tiempo que limita el riesgo; compras quiere encontrar los mejores proveedores para cumplir con los objetivos de la empresa.
Al menos una vez al año, la cadena de suministro y las adquisiciones deberían tener una discusión detallada de lo que ambos necesitan para el próximo año, sugirió Ruehle. Eso puede llevar a una empresa a crear un modelo de compromiso que tenga compras y cadena de suministro al darse cuenta de que son clientes unos de otros.
«La cadena de suministro es el cliente de compras, que los ayudará a establecer el mejor acuerdo con el mejor proveedor para satisfacer sus necesidades y mitigar el riesgo en la cadena de suministro», dijo Ruehle.
«Por el contrario, si el departamento de compras necesita más aclaraciones sobre los requisitos comerciales o las especificaciones de la cadena de suministro, el departamento de compras debe comprender cuánto tiempo llevará responder a la cadena de suministro» enfatizó.
Eso podría incluso significar implementar herramientas que traten la cadena de suministro como un consumidor:
Crear una mesa de ayuda dedicada a la que la cadena de suministro puede llamar para hablar con un profesional de adquisiciones,
Un sistema de tipo de mensajería donde la cadena de suministro sabe que pueden responder sus preguntas.
«Lleva muchos de los conceptos en el mundo de los negocios (business) al consumidor (consumer) que vemos todo el tiempo y adopta algunas de esas capacidades B2C», dijo Ruehle. «Puede estar muy, muy concentrado en sus capacidades, pero necesita ese modelo operativo en su lugar».
FUENTE: DIARIO MASCONTAINER (CL)